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先作BPR再上ERP事半功倍
作者：佚名 日期：2002-3-20 字體：[大] [中] [小]
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許多公司投入巨額資金上ERP項(xiàng)目卻沒有看到收益，也有一些公司成功實(shí)施并充分利用了ERP系統(tǒng)。
�？怂埂っ穪喒揪褪且粋�(gè)失敗的例子，它曾經(jīng)是美國(guó)最大的藥品分銷商之一，年?duì)I業(yè)收入超過50億美元。為了改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位，保持快速增長(zhǎng)，這家公司決定采用國(guó)際上非常流行的ERP系統(tǒng)。簡(jiǎn)單地說，這一系統(tǒng)就是將公司內(nèi)外根本沒有聯(lián)系的職能部門用計(jì)算機(jī)軟件捏合在一起以便使產(chǎn)品的裝配和輸送更加高效。在一家享有盛譽(yù)的系統(tǒng)集成商的幫助下，梅亞公司成了早期的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者。然而，到了1997年，在投入了兩年半的時(shí)間和一億美元之后，這家公司所達(dá)到的效果非常不理想，僅僅能夠處理2.4％的當(dāng)天訂單，而這一目標(biāo)即使用遠(yuǎn)古時(shí)期的方法也能達(dá)到，況且，就是這點(diǎn)兒業(yè)務(wù)也常常遭遇到信息處理上的問題。最終，梅亞公司宣告破產(chǎn)，僅以八千萬美元被收購。它的托管方至今仍在控告那家ERP系統(tǒng)供應(yīng)商，將公司破產(chǎn)的原因歸結(jié)為采用了ERP系統(tǒng)。
吉林省長(zhǎng)春市某汽配廠曾經(jīng)是中國(guó)一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12 億人民幣。為了改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位，保持快速增長(zhǎng)，決定采用一套國(guó)外著名同行業(yè)福特公司使用的ERP系統(tǒng)。實(shí)際上對(duì)于這個(gè)不到300人的生產(chǎn)企業(yè)來說，降低生產(chǎn)成本，提高物、資流轉(zhuǎn)效率才是根本的目標(biāo)。1997年，廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過認(rèn)真考慮，系統(tǒng)開始上線。客戶要求在應(yīng)用中實(shí)施多結(jié)算模式（允許代銷、賒銷、換貨、退貨），將任務(wù)細(xì)化成不可再分割的單元；并希望在實(shí)現(xiàn)多層面信用管理的同時(shí)，針對(duì)不同的崗位進(jìn)行多級(jí)授權(quán)；對(duì)于既是供應(yīng)商又是銷售商的中上游企業(yè)，通過返利的形式對(duì)客戶予以回報(bào)，從而挖掘更深層的客戶資源。這是一個(gè)典型的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作模式。但是由于國(guó)外廠商基于信用制社會(huì)設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，其流程高度標(biāo)準(zhǔn)化，不適應(yīng)國(guó)內(nèi)多種交易方式。該廠只得對(duì)采購、物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了重大改組。經(jīng)過這種削足適履式的改組，在系統(tǒng)實(shí)施后，并不能滿足工作的實(shí)際需求，系統(tǒng)與原有工業(yè)控制、財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配，導(dǎo)致業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)增多，應(yīng)收賬核對(duì)不清。該企業(yè)不但沒有達(dá)到降低成本提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機(jī)制。產(chǎn)值、利潤(rùn)下降39％，各部門之間也為了系統(tǒng)使用中的問題疲于奔命。在耗費(fèi)了18個(gè)月的時(shí)間和近千萬元的資金后，企業(yè)嚴(yán)重虧損。在破產(chǎn)清算時(shí)，該廠企業(yè)管理部的負(fù)責(zé)人感嘆“是ERP拖垮了我們”。
目前，在世界范圍內(nèi)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用效果受到廣泛質(zhì)疑。這套系統(tǒng)耗費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)，投入太多，卻沒有達(dá)到它所承諾的增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和削減成本的目標(biāo)。此外，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， 70％以上的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者，無論是自我創(chuàng)造還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計(jì)，都沒有達(dá)到公司預(yù)定的目標(biāo)。一家專門進(jìn)行計(jì)算機(jī)軟件和電子商務(wù)市場(chǎng)調(diào)查的機(jī)構(gòu)對(duì)美國(guó)年?duì)I業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進(jìn)行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過預(yù)計(jì)成本178％，安裝時(shí)間超過預(yù)計(jì)時(shí)間的230％，使用后公司虧損率卻達(dá)到了令人驚訝的59％。
如果總結(jié)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，它們有一個(gè)共同點(diǎn)：先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化、重組（BPR），最后才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化（上ERP）。MIT自1984年開始、直至1991終告結(jié)束的名為“90年代的管理”的研究報(bào)告可以支持這點(diǎn)，該項(xiàng)研究調(diào)查了IT應(yīng)用對(duì)各類機(jī)構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)，并對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。
通過審查ERP系統(tǒng)所能提供的信息、溝通和控制職能，就會(huì)清楚地發(fā)現(xiàn)，由ERP系統(tǒng)提供的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起作用的信息數(shù)量，取決于如何規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)流程。也就是說，流程越復(fù)雜，越需要大量的系統(tǒng)和信息。相反，通過一個(gè)設(shè)計(jì)合理的價(jià)值鏈，流程會(huì)變得非常簡(jiǎn)單，而這種價(jià)值鏈卻比ERP系統(tǒng)要便宜許多。許多企業(yè)沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們放棄了經(jīng)過多年實(shí)踐證明是非常有效的價(jià)值鏈管理方法，卻盲目相信并采用風(fēng)險(xiǎn)極大的ERP系統(tǒng)，結(jié)果得不償失。有一家美國(guó)公司安裝了一套ERP系統(tǒng)，覺得員工都具備了理解和控制這套系統(tǒng)的能力。在實(shí)際應(yīng)用中，由于根本不需要如此復(fù)雜煩瑣的工作程序和信息處理過程中不必要的精確程度，這套系統(tǒng)成了擺設(shè)。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中任何企業(yè)都不可能達(dá)到符合ERP系統(tǒng)所要求的理想狀態(tài)。況且，自從安裝了這套系統(tǒng)后，還增加了以前沒有的管理成本。企業(yè)普通員工不可能問高層管理人員是否有必要安裝這套系統(tǒng)，而等到高層管理人員意識(shí)到自己的錯(cuò)誤時(shí)為時(shí)已晚。國(guó)際商用機(jī)器公司對(duì)準(zhǔn)備安裝ERP系統(tǒng)的企業(yè)提出參考：這不僅僅是一個(gè)購買信息工具的簡(jiǎn)單問題，而是一個(gè)重新改造公司業(yè)務(wù)流程的重要決策。他們認(rèn)為，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與外界隔離開來，而且一旦安裝完畢，就再也沒有人愿意對(duì)其進(jìn)行任何改動(dòng)。因?yàn)樘幚硐癯杀�、�?fù)雜性、時(shí)間和人員等問題所需要的投入使企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)敬而遠(yuǎn)之。ERP系統(tǒng)為企業(yè)的溝通、控制和計(jì)劃提供了太多的信息，以至于企業(yè)管理人員根本無法也沒有時(shí)間去處理有價(jià)值的信息。即使他們這樣做了，也僅僅是應(yīng)系統(tǒng)的要求做一些表面文章，決不是出于公司業(yè)務(wù)的需要。
企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用ERP系統(tǒng)本是毫無關(guān)聯(lián)的兩件事，一是關(guān)注管理思想，一是關(guān)注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用，人們也沒有明確的意識(shí)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。但是人們?cè)谄髽I(yè)管理模式和管理手段改造的實(shí)踐中，從失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中找到了問題的答案：進(jìn)行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并通過ERP系統(tǒng)應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程。要想靠ERP應(yīng)用改善經(jīng)營(yíng)，需要對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，不做BPR，ERP應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。
BPR的核心是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。
而采用ERP系統(tǒng)，目的不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。可以說，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。
ERP是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳入我國(guó)的，是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，ERP軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國(guó)目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。歐美國(guó)家在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下經(jīng)過了長(zhǎng)期的摸索實(shí)踐，信用機(jī)制構(gòu)成了市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)框架。其中一個(gè)主要特征就是簽單結(jié)算制。國(guó)外專家開發(fā)的是以信用制社會(huì)為基礎(chǔ)模型的系統(tǒng)。由于國(guó)外軟件設(shè)計(jì)環(huán)境與中國(guó)不同，造成了在業(yè)務(wù)流程、結(jié)算模式、財(cái)務(wù)指標(biāo)……等等諸多關(guān)鍵環(huán)節(jié)上與國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié)。導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)時(shí)的極大困難。其實(shí)這并不是國(guó)外的系統(tǒng)自身的原因。某些ERP軟件在國(guó)外運(yùn)行的很好，到了國(guó)內(nèi)就困難重重。應(yīng)用環(huán)境的變化，依靠軟件自身細(xì)枝末節(jié)的改進(jìn)又怎么可以解決呢？
企業(yè)如果沒有經(jīng)過適當(dāng)流程改善的過程，即貿(mào)然導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，會(huì)造成舊流程無法適應(yīng)系統(tǒng)的功能，并不得不要求軟件商大量修改系統(tǒng)以符合舊流程。選擇系統(tǒng)的成敗最重要在于需求分析，其中包括系統(tǒng)導(dǎo)入的目標(biāo)界定、組織調(diào)整、流程及內(nèi)部控制點(diǎn)的確認(rèn)、特殊需求的分析等，以上步驟如果沒有確實(shí)執(zhí)行就貿(mào)然選擇系統(tǒng)導(dǎo)入，往往讓使用者無法充分分析內(nèi)部需求，只好拿出舊流程來導(dǎo)入新系統(tǒng)，最后使用了復(fù)雜系統(tǒng)卻使用未改善的流程，公司整體資源不但浪費(fèi)亦元?dú)獯髠�。ERP系統(tǒng)多將所有系統(tǒng)共通參數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)檔案集中管理，其中資料的維護(hù)程序?qū)⒂绊懴到y(tǒng)整體處理的正確性及適當(dāng)性，與以往人工環(huán)境下僅單純考慮表單的核對(duì)以及核準(zhǔn)等控制點(diǎn)全然不同，所以適當(dāng)考慮系統(tǒng)控制的特性后再以人工控制輔助，將可達(dá)成提升營(yíng)運(yùn)效率的內(nèi)部控制的目標(biāo)。專案經(jīng)理要能夠整合全公司的資源，及時(shí)取得高層管理的決策和支援，溝通協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的變革，負(fù)責(zé)系統(tǒng)導(dǎo)入的主要使用者必須充分了解其所負(fù)責(zé)的流程，并具備一定的決策能力。而在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，當(dāng)系統(tǒng)導(dǎo)入的專案經(jīng)理無法有效統(tǒng)籌溝通內(nèi)外部的資源并及時(shí)解決系統(tǒng)導(dǎo)入或流程修改的問題，導(dǎo)入日程將有嚴(yán)重延誤，若再加上對(duì)于所負(fù)責(zé)的流程無決策和執(zhí)行能力，系統(tǒng)無法如期上線或未能達(dá)預(yù)期目標(biāo)則在所難免。
ERP軟件的功能實(shí)現(xiàn)也要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按照其功能分為了像制造、分銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實(shí)現(xiàn)無疑要求企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。這就需要我們必須對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強(qiáng)化企業(yè)管理來確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對(duì)安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場(chǎng)行情等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。（王強(qiáng) 曾祥云）